На любви HR-ов к персоналу строится не только внутренний PR с высокой приживаемостью новичков в компании, в данном случае, медицинской клиники, но и, как её следствие, повышающаяся доходность организации пропорционально росту репутации.
Оказывается, этот заманчивый экономический эффект можно прогнозировать при помощи математической модели. Которая существенно облегчит рутину отделу кадров в аналитике ДО и отчетности ПОСЛЕ найма новичков и работы с постоянным составом компании.
Делимся с вами нашим практическим инструментом: все подробные метрики в одной формуле.
Универсальную формулу расчёта коэффициента текучести кадров (КТК) знают и используют многие маркетологи и некоторые HR-специалисты крупных компаний: количество уволившихся по разным причинам сотрудников делится на среднесписочную численность всех сотрудников в штате, а результат умножается на 100%, чтобы оперировать значением в процентах.
КТК = (У все/ ССЧ) х 100%
Пример: КТК = (20 чел / 200 чел.) х 100% = 10%
Данный результат не дает объективности, потому что взят без учета важных специфик каждого коэффициента. Компании важно понимать в чем причина оттока их того или иного отдела, Или оценить качество онбординга. Также в формуле отсутствуют дополнительные - не менее важные метрики, которые нужно учесть, чтобы HR-математика стала эффективной для роста бизнеса клиники.
Как мы расширили и адаптировали формулу для медицинской и стоматологической практики:
- сегментировали по ролям, считать общий показатель по клинике неэффективно в экономике человеческих ресурсов,
- разделяйте виды увольнений, например, по желанию или по инициативе руководства,
- учитывайте специфику естественных увольнений, как например, выход на пенсию или переезд, которые не про проблемы клиники, но влияют на статистику,
- учитывайте фактор сезонности при расчете среднесписочной численности, иначе этот показатель исказится при пиках нагрузки в эпидемии с наймом временного персонала, занизив знаменатель, а текучесть искусственно завысив,
- анализируйте контекст: масштаб клиники, регион, частная или государственная - всё имеет значение при расчете цифры текучести,
- дополните сухую формулу качественными показателями, которые дадут понимание точной причины некоторых увольнений: опросами удовлетворенности, выходными интервью и анализом таких метрик, как, например, время до увольнения,
- закрепите эту аналитику во внутренних правилах самой HR-политики, так вы получите четкую динамику показателей, которые будет удобно сопоставлять для выводов.
Все эти шаги позволят с математической точностью устранить или повлиять на проблемы и их причины, улучшая не только удовлетворенность сотрудников, но и понимая где целесообразно ввести обучение - адаптационное или повышающее квалификацию - для повышения общего уровня профессионализма медицинской организации.
Итак, считайте всё отдельно, как:
- КТК общий — для динамики и отчётности владельцу.
- КТК по ассистентам и КТК по администраторам — это ваши приоритетные группы.
- Текучесть новичков (уволившиеся в первые 12 месяцев / принятые за период) — покажет, насколько плохо работает онбординг.
- Добровольная текучесть (по собственному желанию) — чтобы понять, это недовольство или внешние причины.
Благодаря такому подходу становятся очевидны причины проблем и зоны риска. Он облегчает последующие шаги HR-сотрудника для их устранения.
Приведем пример на клинике из 12 человек, в котором расчетный период равен году, принято 5 человек, из них 3 ассистента. Уволилось 4 человека, из них 3 ассистента, причем 3 добровольно, а 1 по инициативе руководства из-за прогула. Общее число ассистентов в клинике 4 человека.
КТК общий = 4/12 х 100% = 33%
КТК добр. = 3/12 х 100% = 25%
КТК асс. = 3/4 х 100% = 75%
КТК новичков = 3/5 х 100% = 60%
КТК добр. = 3/12 х 100% = 25%
КТК асс. = 3/4 х 100% = 75%
КТК новичков = 3/5 х 100% = 60%
На данном примере мы видим, что общая тенденция очень тревожная, проблема в добровольном уходе с работы, что является зоной риска. И эта зона риска - ассистенты, которые очень быстро - на стадии новичков - покидают штат. То есть HR- проблема в их адаптации и удержании.
И это точные метрики для коррекций в работе службы персонала компании, на основании которых наглядно продемонстрировано отличие обычного подхода к анализу показателей текучести в компании, от его подробной версии: КТК общий показал лишь 33% "тревожности" при неясности причин этой проблемы текучести кадров. Подробный разбор всех метрик дал ясные цифры для точного анализа и дальнейших постановок целей с их решением, выявив самую проблемную кадровую позицию, этап и причины.
Как выглядит окончательная формула с применением качественных метрик, описанных выше, вы можете прочитать в научном исследовании нашей Проектной мастерской AM_AL:
Но уже и сейчас вывод этой формулы понятен любому практику: подробности в анализе никогда не бывают лишними. И ведут к качеству аналитики, реально помогая бизнесу решать кадровые проблемы, основываясь не на эмоциональных порывах и поверхностных общепринятых расчетах, а на эффективно структурированной экономической математике, влияющей на конечную доходность клиники и репутацию.
Внимание к новому персоналу - это и есть тат катализатор любовной химии HR, который в конечном итоге влияет на репутацию и доходность клиники. Благодаря работе с адаптацией и обучением своих профессионалов, опыт и мастерство которых так ищут любые пациенты любых клиник. А найдя, остаются преданными клинике LTV, то есть её пожизненными клиентами, приводя за собой друзей и семьи.
Внимание к новому персоналу - это и есть тат катализатор любовной химии HR, который в конечном итоге влияет на репутацию и доходность клиники. Благодаря работе с адаптацией и обучением своих профессионалов, опыт и мастерство которых так ищут любые пациенты любых клиник. А найдя, остаются преданными клинике LTV, то есть её пожизненными клиентами, приводя за собой друзей и семьи.